流程優(yōu)化-部分服務過的客戶案例

國網(wǎng)某公司流程再造項目
客戶基本情況：
國網(wǎng)某有限公司前身是某電力實業(yè)發(fā)展總公司，成立于1996年10月，是國家電網(wǎng)公司的子公司。作為國家電網(wǎng)公司總部層面的后勤保障服務機構，某公司在為國家電網(wǎng)公司總部及在京直屬單位提供高質量后勤保障服務的同時，服務于國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)大后勤保障體系建設。公司主要開展房屋租賃和物業(yè)服務，負責國家電網(wǎng)公司檔案館運營管理及在京直屬單位社會保險管理。公司設綜合管理部、財務資產(chǎn)部、人力資源部、物業(yè)管理部4個職能部門，設國家電網(wǎng)公司檔案館、國家電網(wǎng)公司在京直屬單位社保中心2個業(yè)務部門，下設北京某物業(yè)管理有限公司1個所屬公司。
某公司緊緊圍繞國家電網(wǎng)公司建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司目標，貫徹“服務好、發(fā)展好、管理好”總體要求，堅持服務國家電網(wǎng)公司工作大局、服務創(chuàng)建“兩個一流”工作宗旨，認真落實集團化運作和集約化發(fā)展工作要求，努力為國家電網(wǎng)公司總部和系統(tǒng)有關單位提供全面優(yōu)質的服務與支撐。
項目背景和意義：
近年來，在國家電網(wǎng)公司黨組的堅強領導和關心支持下，國網(wǎng)某公司經(jīng)過多年發(fā)展，在企業(yè)規(guī)范管理、業(yè)務管理水平、安全風險管控、后勤服務品質、人才隊伍培養(yǎng)、精神文明建設方面積累了豐富的經(jīng)驗，取得了可喜的成果，品牌優(yōu)勢初步呈現(xiàn)。酒店、療養(yǎng)院、寫字樓等優(yōu)質資產(chǎn)劃入后，公司綜合實力、服務功能、發(fā)展能力顯著增強，具備了創(chuàng)建現(xiàn)代一流服務公司的基礎和條件。
從行業(yè)趨勢來看，新的技術、管理方式、理念將更加深刻地影響物業(yè)、商務休養(yǎng)等服務業(yè)，加速服務業(yè)的整合優(yōu)化和轉型升級，進一步提升服務業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率、效益和市場競爭力。這些對國網(wǎng)某公司在新時期實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展提出了更高的要求。
從國家電網(wǎng)公司的要求來看，根據(jù)“三集五大”體系建設要求，圍繞服務“兩個一流”目標，按照精細化、集約化管理要求，對國網(wǎng)某公司現(xiàn)有管理職能及業(yè)務流程進行全面梳理，查找存在的不足及薄弱環(huán)節(jié)，滿足國家電網(wǎng)公司后勤保障需要。同時，近年來國家電網(wǎng)公司響應“一帶一路”號召，積極擴張海外市場，如何對國家電網(wǎng)公司的海外單位進行服務保障，也對國網(wǎng)某公司的管理水平和保障模式提出了挑戰(zhàn)。
從內(nèi)部管理來看，與同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相比，在內(nèi)部運營管理方面還存在些許問題與不足：從組織功能上看，一些必要的集團管控模塊功能發(fā)揮不足，組織管控的功能相對薄弱；從業(yè)務流程看，流程管理體系化不足，復雜的業(yè)務流需要進一步整理；從人力資源管理來看，員工隊伍存在結構性缺員的情況。這些問題與不足制約了國網(wǎng)某公司成為現(xiàn)代一流服務公司的建設進程。
管控模式的不同造成流程體系的差異化，而流程管理體系是企業(yè)內(nèi)部運營管理的核心，通過流程管理體系建設梳理組織功能、責權界面、理順業(yè)務流程、培養(yǎng)人才隊伍，是當前國網(wǎng)某公司需要解決的首要問題。因此，加快推進國網(wǎng)某公司服務管控流程規(guī)范調整工作，對于適應國家電網(wǎng)公司“兩個一流”建設、做好服務保障工作具有十分重要的意義。
整體項目思路
研究國際一流企業(yè)集團服務保障模式，并總結其成功經(jīng)驗，幫助國網(wǎng)某公司找到適應未來發(fā)展要求的新模式；調研國內(nèi)外市場化同類業(yè)務企業(yè)情況，整理出現(xiàn)代一流服務公司指標體系、指標值及相關標準；梳理國網(wǎng)某公司管控流程體系存在的問題和不足，客觀分析原因，提出解決方案；完成國網(wǎng)某公司管控體系建設，形成權責手冊和流程手冊，完善配套業(yè)務表單；在國網(wǎng)某公司內(nèi)分部門、分業(yè)務、分層次地開展流程管控工作培訓，組織開展公司員工流程管理知識培訓和流程管控工作試點；通過溝通交流，使本項目的研究成果在國網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)或相關行業(yè)內(nèi)得到認可。
主要項目成果：
《國網(wǎng)某公司國際一流企業(yè)集團服務保障模式研究報告》
《國網(wǎng)某公司現(xiàn)代一流服務公司指標體系、指標值及相關標準研究報告》
《國網(wǎng)某公司現(xiàn)代一流服務公司管控流程研究報告》
《國網(wǎng)某公司管控流程框架》
《國網(wǎng)某公司權責分配手冊》
《國網(wǎng)某公司管控流程匯編》

湖南快樂購物流程再造與績效提升項目
客戶基本情況：
快樂購物2005年底由湖南廣播影視集團與湖南衛(wèi)視聯(lián)合注資億元成立，2006年3月由合資公司湖南快樂購物股份有限公司開業(yè)運營。快樂購從“電視百貨、連鎖經(jīng)營”起步，定位“媒體零售、電子商務”，致力跨行業(yè)、跨媒體、跨地區(qū)發(fā)展，四年來成長為國內(nèi)新一代家庭購物行業(yè)領軍者。
2010年3月31日，弘毅投資聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)基金和紅杉資本組成投資人團，向快樂購投資人民幣3.3億元。這是中國電視購物領域迄今為止最大的一筆私募融資。
這是新經(jīng)濟主導下的新業(yè)態(tài)。“快樂購物”依托湖南衛(wèi)視品牌優(yōu)勢，整合電視、網(wǎng)站、型錄、廣播的“四合一”無店鋪銷售通路，降低消費者購物成本，讓消費者真正體驗到隨心所欲的購物快樂。快樂購以“媒體零售、電子商務”為基本業(yè)態(tài)，全面開發(fā)電視（快樂購頻道）、網(wǎng)絡、雜志(型錄Mygo)、手機、電臺（FM88.6）、電話外呼、《我是大美人》等媒體渠道資源，有效整合金流、物流、信息流，強力進入消費流通和時尚產(chǎn)業(yè)領域，以全國連鎖為發(fā)展戰(zhàn)略，力圖打造中國新一代家庭購物模式。
自2006年3月17日開業(yè)以來，截止2010年6月，快樂購電視通路覆蓋17個省、直轄市，近4000萬戶，市場占有率居同業(yè)第一；銷售商品涵蓋3C數(shù)碼、家居生活、汽車旅游保險等18大類6000多品類，在全國擁有3000多家供應商合作伙伴及300萬會員。截止2010年6月，累計總營收突破65億元，并憑借587%的三年收入增長率，被世界四大會計事務所之一德勤評為2009年亞太區(qū)高科技高成長50強企業(yè)。
咨詢動因：
快樂購物成立時間不長，雖然取得了快速發(fā)展，但是公司整體發(fā)展戰(zhàn)略缺失，行業(yè)研究、業(yè)務戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、戰(zhàn)略落地規(guī)劃缺失；業(yè)務模型初步建立，但尚未形成完整的工作體系，無法實現(xiàn)精確的管理和評價。
經(jīng)過近一年的運營，快樂購已經(jīng)積累了相當?shù)臉I(yè)務運作經(jīng)驗，但由于電視購物在中國是一個嶄新的領域，快樂購的業(yè)務開展時間也比較有限，還沒有形成完整的業(yè)務流程與運作模板，還沒有建立精確管理的業(yè)務模型，這就必然導致業(yè)務管理粗放，知識和經(jīng)驗難于快速復制，經(jīng)營計劃難于落實到細節(jié)。實踐戰(zhàn)略創(chuàng)新快樂購當前的發(fā)展基本上是資源導向，由資源（主要是頻道資源）引導發(fā)展，由經(jīng)驗主導經(jīng)營，至于市場趨勢、消費者訴求、產(chǎn)品系列的發(fā)展空間、地域市場、競爭對手、新業(yè)務模式（如：網(wǎng)絡），尚未進行系統(tǒng)研究，未來，快樂購即將迎來快速發(fā)展期，戰(zhàn)略問題將是擺在企業(yè)面前的不可回避的問題
項目整體思路：
對于快樂購來說，電視購物是其第一業(yè)務鏈，型錄、網(wǎng)絡購物是其第二、第三業(yè)務鏈，隨著事業(yè)的發(fā)展，不排除第四、第五業(yè)務鏈的產(chǎn)生。隨著業(yè)務領域的快速擴張，如何實現(xiàn)對這些業(yè)務的有效管控成為重要的戰(zhàn)略課題，智盛咨詢認為，上述管控關系研究的輸出結果是《業(yè)務流程手冊》、《業(yè)務管理手冊》與《業(yè)務指標手冊》在此基礎上，可以建立業(yè)務指標模型，該模型不僅可提供財務信息，更重要的是可以提供關鍵的運營信息，從而對財務結果進行解釋，并提出改善意見�？鞓焚彽慕�(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃都可以通過上述業(yè)務模型進行分解、管理與評價。
主要項目成果：
《快樂購物管理現(xiàn)狀診斷報告》
《快樂購業(yè)務流程手冊》
《快樂購業(yè)務管理手冊》
《快樂購業(yè)務指標手冊》
《快樂購業(yè)務管理模型》
《快樂購經(jīng)營環(huán)境分析報告》
《快樂購戰(zhàn)略研究報告》
《快樂購物績效指標庫》
《快樂購物績效管理手冊》

JM醫(yī)藥集團的流程優(yōu)化管理咨詢項目
項目背景：
某醫(yī)藥集團，居同業(yè)領先地位，隨著企業(yè)不斷做大，該客戶對集團組織結構和銷售模式進行了調整，但接踵而至的問題是內(nèi)部管理跟不上，而其首要問題是流程不明確、各管理層級權限不清晰、部門職責界定模糊。
關鍵診斷：
越級指揮，隔級匯報現(xiàn)象較多；
流程執(zhí)行較隨意，沒有固化；
部門職責界定較粗放，許多新增部門職責描述不清；
分銷體系處于建設階段，相關流程及配套制度不成熟；
財務和人事權限區(qū)隔模糊，存在“斷層”現(xiàn)象，且不夠完整；
由于大區(qū)總經(jīng)理設置不久，大區(qū)總經(jīng)理的作用還未在流程中充分體現(xiàn)出來；
智盛咨詢解決方案：
1．流程梳理和優(yōu)化。
1)首先，智盛咨詢以營銷系統(tǒng)為主，在繪制流程地圖的基礎上，與客戶界定了核心業(yè)務流程范圍；
2)組織各部門進行流程優(yōu)化培訓，讓各部門共同參與到項目中，同時，向各部門不斷貫徹流程優(yōu)化理念；
3)完成企業(yè)核心流程現(xiàn)狀描述，以清楚了解流程現(xiàn)狀；
4)開展流程評估，并著手進行流程優(yōu)化和梳理，最終完成流程手冊。
2、部門職責界定
在核心流程優(yōu)化后，以流程為出發(fā)點，對每一核心流程中涉及的部門進行職責界定和梳理。最終，結合客戶提供的書面資料和訪談結果，制定部門職責，形成與流程相配套的部門職責體系。
3、權限重新界定
以優(yōu)化后的流程為基礎，對企業(yè)各管理層級的權限進行界定，形成與流程相配套的財務權限和人事權限體系。

其他服務過的部分客戶
中材節(jié)能、國電科技環(huán)保公司……